“O empowerment não faz parte da nossa cultura!”. “Nossa tradição não valoriza o trabalho de equipe!”. A cultura: não isso, não aquilo, nem nada e muito pelo contrário. Isso significa que ela é culpada? Não a gerência, não a alta administração, não nós que fazemos parte da organização? Se tivermos que dialogar com alguém para rever esta situação, quem será o nosso interlocutor? A própria cultura? E depois, como encontrá-la para trocar idéias?

Estes são exemplos dos quais classifico como uso e abuso cultural. Por quê? Simples. Essas afirmações são usadas como defesa prévia, isto é,”por favor, entendam o porquê não podemos mudar”. Ou seja, o negativismo a serviço do status quo.

Outro abuso é conceber que se possa (re)criar a cultura corporativa através de declarações de valores, códigos de ética ou palestras. Trata-se de um descarado abuso da paciência, do tempo e do erário alheio, pois uma cultura é um sistema dinâmico de crenças, valores e condutas presentes no comportamento dos membros da organização que não se altera por decreto, exortações morais ou em seminários.

Ah, sim! Existem várias formas de conceituá-la. Porém, gerencial e corporativamente falando, a melhor definição é operacional. Neste sentido, a cultura é a forma habitual de um grupo humano pensar, sentir e se comportar na busca de resultados.

A vida organizacional pressupõe que as condutas estejam conectadas com as necessidades dos clientes, acionistas, funcionários e da sociedade e que, por estarem interligados, geram os resultados desejados. Esse aspecto coloca em evidência a utilidade da cultura corporativa.

Uma cultura incapaz de resolver problemas concretos deixa de ser funcional e se converte em entrave à eficiência, eficácia e competitividade empresarial. Então, caros amigos e amigas, como se cria, se mantêm ou se aperfeiçoa a cultura organizacional? Vou me esforçar para responder à pergunta tão complexa da maneira mais simples possível.

A chave da mudança cultural está, de um lado, nos conceitos de COMPORTAMENTO e CONEXÃO com os NEGÓCIOS. E, de outro, nos conceitos de FOCO, LIDERANÇA pelo EXEMPLO, MÉTODOS de TRABALHO e DISCIPLINA.

Seja qual for o rumo da mudança cultural ele deve estar conectado a quatro áreas de necessidades organizacionais básicas: EFICIÊNCIA OPERACIONAL, INOVAÇÃO, INTIMIDADE COM O CLIENTE EXTERNO E INTERNO e RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA.

A resposta a estas necessidades são as competências organizacionais e gerenciais. Contudo, a cultura da competência não é gerada em sessões de brainstorming ou de treinamento. Ela é ditada pelo tipo de negócio que operamos, pelo mercado em que concorremos, pelas melhores práticas e pelo segmento de clientes cujas preferências disputamos.

Indústria, serviços, agricultura, educação e lazer, enquanto negócios, exigem arranjos culturais e competências específicas. A mesma lógica se aplica a questões como mercado e cultura local e/ou global? Mercado concorrencial ou oligopolizado? Mercado de comodities ou seletivo? Clientes A, B, C ou D? Profissionais do conhecimento ou profissionais operacionais?

Quando fatores como escala e preço são vitais, a cultura corporativa deve priorizar comportamentos focados na eficiência operacional, isto é, com ênfase na produtividade, na disciplina tática, no zelo, no detalhismo e assim por diante. Quando inovação e diferenciação são cruciais, a cultura organizacional deve promover comportamentos associados a estes requisitos: pró-atividade, criatividade, delegação, empowerment, espírito crítico, trabalho de equipe multidisciplinar etc.

Quando a intimidade com o cliente é escalada para entrar em campo, comportamentos vinculados à empatia, à sociabilidade, ao autocontrole emocional, à habilidade de negociar, à comunicação, entre outros, são fundamentais. É claro que, “no frigir dos ovos”, as organizações, suas culturas e comportamentos transitam nas quatro áreas de excelência apontadas acima. É apenas uma questão de ênfase.

Companhias aéreas que oferecem preços menores que os concorrentes desenvolvem uma cultura da eficiência operacional que é condição básica para baixar custos, assegurar lucros e atrair clientes. Porém, para chegar a esse nível de excelência elas tiveram que inovar e conhecer intimamente as aspirações e o bolso dos clientes, a despeito do fato de que, durante o vôo, os passageiros sejam tratados com sorrisos e pão e água.

A relação com empregados, sociedade e meio ambiente também diferencia as organizações com a mesma nitidez que a qualidade dos produtos e serviços. Pagar salários na média, abaixo ou acima, é tão parte da cultura quanto às políticas de RH. O mesmo sucede em relação às políticas ambientais e práticas de responsabilidade social. Assim se faz, assim se mantém e assim se aperfeiçoa a cultura organizacional: conectando pensamento e ação à vida real.

Eugen Emil Pfister Júnior

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=5174&org=2